Mūsdienīgam kolektīvam vajadzīgs vadītājs, kurš spēj adaptēties

Raksta autori: Artūrs Bļinovs, “Human Source” valdes priekšsēdētājs, Zane Rūdule, “Human Source” personāla atlases projektu vadītāja

Konkurence par motivētu un lojālu darbinieku piesaisti aizvien biežāk raisa jautājumu par to, kādam mūsdienās ir jābūt labam vadītājam? Jautājums tikpat plašs, kā, piemēram, kas šogad īsti ir modē? Sezona, reģions, kultūrtelpa, tradīcijas un vēl virkne faktoru ietekmē abas minētās lietas, taču ir viena pazīme, kas derēs ikvienā valstī un ekonomiskā cikla punktā – tā ir vadītāja spēja adaptēties.

Uzņēmumiem un institūcijām vajag nevis kādu no tradicionāli pazīstamajiem vadītāju veidiem (autoritārais, demokrātiskais, liberālais u.c.), bet gan tādu vadītāju, kurš spēj būt gan autoritārs, gan demokrātisks, atkarībā no situācijas. Tāpēc to dēvē par situatīvo vadības jeb līderības stilu.

Organizācijām visā pasaulē attīstoties, laika gaitā ir radušās virkne dažādu līderības teoriju, un viena no tādām ir 20.gs. 80. gados ASV attīstītā Pola Hersija (Paul Hersey) un Kena Blančarda (Ken Blanchard) situatīvā līderības teorija. Tās pamatā ir vadītāja spēja pielāgot savu vadības stilu atkarībā no darbinieku iesaistes kolektīvā un kompetenču līmeņa. Situatīvās vadības modelis uzsver, ka neviens vadības veids pats par sevi nav labākais. Tas kopumā identificē četrus vadītāju tipus: vadošo, atbalstošo, koučinga un deleģējošo. Efektīva vadība ir spēja novērtēt uzdevumu, situāciju, darbinieka kompetenci un nodošanos darbam, un, pamatojoties uz šiem faktoriem, izvēlēties piemērotāko vadības stilu.

Situatīvā līderība – aktuāla un pieprasīta

Šobrīd šī pieeja ir īpaši nozīmīga un pieprasīta, jo darba tirgū ir notikušas būtiskas izmaiņas. Atsaucoties uz 2023.gada Mercuri pētījuma datiem, atalgojums ir vissvarīgākais un galvenais motivators darbinieku apmierinātībā ar darbu, apsteidzot tādus faktorus kā novērtējums, atzinība, atbalsts, darba kolektīvs un apstākļi. Lojalitāte uzņēmumam un profesijas prestižs vairs nav tik būtiski nosacījumi kā agrāk, darbinieki ir gatavi pamest komforta zonu un mainīt nozares, lai iegūtu augstāku atalgojumu. Tāpēc, lai noturētu darbiniekus, ir vajadzīga individuālā pieeja un vadības modelis, kurā vadītāji pielāgo un maina vadības stilu.

Situatīvais līderības modelis faktiski pasaka priekšā, kāda no vadības pieejām būs efektīvākā, lai sasniegtu mērķi. Piemēram, jaunuzņēmumā, kur svarīga ir ideja un tās attīstīšana līdz gatavam produktam vai pakalpojumam, nederēs vadošais jeb direktīvais vadības stils. Piemērotāks būs atbalstošs koučinga stils, lai katrs darbinieks justos īpašs un novērtēts, jo šādā situācijā pats būtiskākais ir "nenokaut" motivāciju pašā sakumā. Savukārt, uzņēmumā, kurā ir stingra hierarhija, skaidri sadalītas atbildības, noturīgs kolektīvs un saprotami mērķi, piemērotāks būs deleģējošs vai direktīvs stils. Jo šādā gadījumā galvenais mērķis ir noturēt un palielināt tirgus daļu augstas konkurences apstākļos.

Situācija mainās, ir jāspēj tai sekot

Uzņēmējiem un vadītājiem nereti piemirstas, ka situācija ekonomikā un darba tirgū strauji mainās, tāpēc jāmainās arī prasībām, kompetencēm un uzņēmuma uzdevumiem. No tā izriet arī mērķi un pienākumi vadītājam. Ir svarīgi monitorēt situāciju kolektīvā, lai saprastu, kāda ir darbinieku apmierinātība, kā arī laikus identificētu uzņēmuma stiprās puses un to, kādas kompetences vēl pietrūkst. Pielāgojoties konkrētajai situācijai, vadītājs darbā var panākt lielāku efektivitāti un produktivitāti.

Situatīvajai vadības pieejai var būt arī trūkumi un izaicinājumi. Viens no tiem ir laika patēriņš – izvēloties pareizo pieeju katram darbiniekam vai situācijai, būs vajadzīgs papildu laiks un resursi. Otrkārt, pastāv risks, ka, mainot vadības pieeju atkarībā no situācijas, var rasties nepietiekama konsekvence un darbiniekiem veidojas neskaidrība par to, ko no viņiem sagaida. Tāpēc šādā modelī pieaug komunikācijas nozīme kolektīvā.

Un, treškārt, situācijas vadības stils prasa no vadītāja īpaši labu izpratni par darbinieku spējām un uzvedību, kā arī spēju analizēt norises kolektīvā un plašāk. Te arī jāņēm vērā konkrētās komandas izmērs. Ja ir daži cilvēki, ar katru var strādāt individuāli, ja vairāki desmiti - nepieciešami risinājumi, lai nezaudētu komandas efektivitāti. Mūsu pieredze rāda, ka optimālais komandas lielums, ko viens cilvēks var vadīt situatīvajā vadības modelī, ir no 8 līdz 12 cilvēkiem.

Atšķirīgi cilvēki, kas spēj vienoties par vienu mērķi

Lielākas organizācijas gadījumā vadības komanda var sastāvēt no dažādiem indivīdiem ar atšķirīgiem vadības stiliem un spējām. Daudzveidība veicinās inovācijas un radošumu, resursu un prasmju papildināšanu, motivāciju un elastību. Vienlaikus ir jāpanāk, lai komandas locekļi un vadītāji efektīvi sadarbotos un risinātu konfliktus, kas var rasties no dažādu vadības stilu mijiedarbības. Tas prasa labu komunikāciju, izpratni, gatavību ieklausīties un pielāgoties.

Tātad ideālais modelis būtu tāds, kur komandā valda dažādība, to vada vairāki atšķirīgi vadītāji ar augstu spēju adaptēties, taču vienlaikus organizācijā ir vienots redzējums par mērķiem un iekšējā kultūra.

Kādam būtu jābūt vadītājam, lai pilnvērtīgi realizētu situatīvo vadības modeli?

Galvenās īpašības papildus profesionālajām prasmēm – atvērtība apkārtējai pasaulei un entuziasms. Šādam vadītājam ir svarīgi nenoraidīt to, kas nav pamēģināts, būt atvērtam eksperimentiem, nebūt konservatīvam. Protams, ir jāpiemīt spējai analizēt savu rīcību un norises kolektīvā, kā arī spējai saprast, kādas attīstības tendences sabiedrībā ietekmēs ekonomiku, cilvēku paradumus un izvēles. Ļoti būtiska ir elastība un spēja pielāgoties, kā arī empātija un cilvēku izpratne. Protams, komunikācijas prasmes, lai veicinātu sapratni, atbalstu un motivāciju starp vadītāju un darbiniekiem. Jāprot skaidri izteikties pašam un ieklausīties darbiniekos.

Publiskā telpā parādās termins "emocionālais intelekts", kas ir nozīmīga personības iezīme vadītājam, jo vienmēr ir jāsaglabā līdzsvars starp sasniedzamo rezultātu un spēju izprast problēmu iemeslus. Proti, vadītājam ir jāspēj "nolasīt" darbinieku emocijas, iedvesmot tos, sniegt piemēru un atbalstīt. Saglabājot individuālu pieeju, jo vienu motivē atalgojums, citam ir vēlme pašapliecināties. Taču vadītājam šajā raibajā dažādībā jāspēj saglabāt organizācijas mērķis un vērtības, kas ir un būs vienojošas visiem.